Le syndrome B2BigB : comment les grands groupes tuent doucement les startups

Fin des années 2000 je bossais chez un éditeur et un de mes collègues s'est lancé dans un projet de boite. C'était une sorte de Second life pour entreprise, où un avatar pouvait se déplacer puis déclencher des discussions avec d'autres personnes.

J'ai plus le détail en tête, mais avec le recul et sans doute beaucoup d'exagération, je dirais que c'était comme Gather mais avec 15 ans d'avance. L'application semblait bien marcher et la boite enchainait les rendez-vous avec des grosses boites qui semblaient super intéressés pour déployer ça à l'échelle de l'entreprise. On parle de grandes banques, de grands fournisseurs d'énergie, des boites vraiment sérieuses. Sauf que ça a trainé, un mois, un trimestre, un an, puis deux. Et finalement la boite est morte à attendre une vraie signature et un peu de cash accessoirement.

Mon ami a malheureusement buté dans le fameux syndrome des B2BigB, ce mal (français ?) qui a tendance à tuer beaucoup d'entreprises tous les ans.

Alors si vous créez une boite aujourd'hui ou que vous souhaitez le faire, je vous invite à réfléchir à deux fois avant de privilégier ce segment et c'est de ça dont on va parler aujourd'hui.

B2BigB

Déjà, il faut que je définisse cet acronyme. Dans le monde de l'entreprise, on a tendance à segmenter les boites en fonction des clients qu'ils visent :

• B2C (pour Business to Consumer), c'est le grand public.
• B2B (pour Business to Business), c'est la vente aux entreprises

Par exemple, Netflix, c'est du B2C et Jira c'est du B2B.

Au milieu de tout ça vous avez plein de nuances, Microsoft qui vend en B2C et en B2B par exemple. Vous avez des plateformes de C2C (échanges entre particuliers).

Mais on va rester simple, et on va juste parler de B2C et B2B.

Sauf que "B", c'est large. Entre une boite de 5 personnes et un grand groupe de 40 000 personnes, autant vous dire que la façon de vendre aux deux est très différente. Et dans cette catégorie, il y a la catégorie de la mort : les grands groupes. Difficile de vraiment dire quand commence un grand groupe, mais on les reconnait facilement. Un grand groupe commence quand une prise de décision nécessite une tétrachiée de réunions, un trimestre, un steering commitee et un approval du board ou d'un département achat...

En pratique, on peut même avoir des boites de 500 personnes qui se comportent comme ça même si c'est plus fréquent à partir de 1000. Mais dans tout les cas, ça empire avec la taille. Un trimestre peut devenir 1 an, voire 2, voire 5 (et je vous jure que j'ai vu des cycles d'achat durer ce temps-là).

Bref, ça, c'est ce que j'appelle les BigB (les gros B).

Le gros avantage des BigB c'est, en théorie, la capacité à acheter cher parce qu'on parle de déploiement à l'échelle d'un grand groupe, donc de volumes qui font rêver la plupart des boites en démarrage.

Sauf que, c'est bien souvent un mirage, dès qu'on commence à regarder les couts et les marges, mais surtout, tous les risques associés.

Des couts gigantesques, des marges faibles

Travailler avec un grand groupe, c'est bien souvent synonyme de complexité et cette complexité, elle se finance avec des spécialistes.

Il faut répondre à des processus couteux (questionnaire de sécurité de 200 pages, questionnaires légaux, contrat cadre, certification ISO machin chose) qui nécessite souvent pas mal de spécialistes (juristes, experts sécu, finance etc...). Et ça, c'est juste pour entrer dans la première étape du cycle de vente.

Pour vendre à un grand groupe, il faut déjà être prêt à dépenser des fortunes.

Au passage, on pourra noter que c'est pas ce qui empêche ces grands groupes de régulièrement figurer dans la liste des data leaks du mois. Parce que non, pondre des questionnaires excel n'est pas synonyme de qualité de la sécurité.

Suite à ça vous allez rapidement tomber dans la spirale des réunions trimestrielles avec tout un tas de personnes que vous ne verrez qu'une fois dans votre vie, dont certains profiteront de leur pouvoir passager pour passer leurs nerfs et leurs lubies sur vous. Et comme vous serez en position de faiblesse, eh bien...

Ce temps, c'est du temps qui n'est pas passé sur le produit. C'est évidemment normal de passer du temps à vendre, mais on parle de réunions trimestrielles à préparer, avec des powerpoint à la Mckinsey (vous allez même parfois avoir des scales up qui font appel à des cabinets de conseil pour remplir ces documents) et qui vont nécessiter des semaines de préparation.

Encore une fois, pour vendre à un grand groupe, il faut déjà être prêt à dépenser des fortunes et à attendre des lustres.

Mais imaginons que ça y est, vous avez enfin l'aval pour déployer dans un grand groupe. Le contrat est signé. Maintenant, c'est à vous de vous débrouiller pour l'adoption. En réalité, c'est le début d'un second cauchemar.

Il s'est passé 1 an depuis le début du cycle de vente, tous vos précédents contacts ne sont plus là. C'était peut-être des prestataires qui ont quitté la boite. Ou bien des dirigeants, mais qui ont été muté dans d'autres branches du groupe. Et désormais, il faut retrouver les personnes capables de vous aider à déployer votre solution logicielle parce que sans doute que votre chiffre d'affaires dépend de l'usage qui sera fait du logiciel. Pas de déploiement, pas d'argent.

Donc il va vous falloir une équipe dédiée de commerciaux capable de naviguer dans une bureaucratie complexe pour trouver les bons contacts et peut-être même une équipe d'implémentation dédiée. Vos coùts vont exploser et vous n'aurez pas encore à ce stade touché quoi que ce soit.

Avec un peu de chance, et parce que vous avez été assez malin pour obtenir un montant à la signature, vous finirez par émettre une première facture. Celle-ci sera payé 8 mois plus tard, fin de mois. Les 3 premiers mois ayant entrainé moults incidents parce qu'il fallait signer un bon de commande et que vous avez dû passer par 3 services différents pour ça. Pas de chance, votre tréso commence à tirer la langue.

Vous arrivez au terme de la première année et là, vous aurez le département achat qui va venir vous voir pour venir renégocier le contrat, sachant pertinemment que, en théorie, ils sont vos plus grands clients donc, ce serait naturel de faire une fleur.

Bref, 2 ans plus tard, vous avez dépensé une fortune, votre trésorerie est déficitaire, et votre marge a fondu comme la neige pendant une coupe du monde de ski en Arabie Saoudite.

Bon, ok, mettons que j'exagère et que malgré tout, ce contrat vous a permis au contraire de passer un cap, d'avoir une signature importante à mettre en avant et que la vie continue pour votre startup/scaleup. En réalité, vous ne le savez pas encore, mais vous avez invité un cheval de Troie chez vous.

La perte d'innovation

Travailler avec un grand groupe, c'est accepter la complexité inhérente à cette entreprise. Si vous avez mis 2 ans à signer un contrat avec eux, imaginez bien que tout le reste prend le même temps. Votre produit doit évoluer pour leur façon de travailler. On va vous demander des workflows d'approbation à 12 niveaux, des intégrations logicielles avec des ERP, des SSO d'entreprise mal flingués, des intégrations avec des systèmes legacy des années 90. Et puis chaque boite a son jargon interne qu'on va vous demander d'ajouter de force dans votre logiciel. Vous allez facturer en unité d'œuvre, avoir un rôle "achat" dans vos schémas RBAC (les systèmes d'autorisation), bref, en réalité, vous allez développer une extension du SI de votre premier client avec toutes ces contraintes, sa complexité, sa lenteur d'accompagnement, et ses couts.

Et quand on a un client qui représente 80% de son chiffre (et même à partir de 20% en réalité ça commence à jouer), on peut difficilement dire non. C'est donc une feuille de route régulièrement hijacké par les commerciaux dédiés à ce client, et globalement un produit qui s'éloigne du marché de masse.
Et c'est normal hein, je jette pas la pierre à cette équipe. Si vous avez dédié des gens à un client, c'est normal qu'elle essaie d'influencer la façon dont on construit le produit et même si les demandes sont absurdes. Parce que cette équipe n'a pas le recul nécessaire pour juger.

Et quand la feuille de route est régulièrement détournée, c'est aussi une énorme dette liée à la personnalisation qui va finir par freiner tout le produit dans son ensemble. Ce gros client vous a peut-être permis de doubler vos effectifs. Mais les 3/4 de la boite vont finir par bosser pour lui, et vont développer une culture logicielle propre, moins de sens UX, moins de sensibilité aux performances produits (inutile de travailler sur l'acquisition ou la conversion par exemple).

Tous les logiciels grands groupes ont une UX dégueulasse, parce que c'est pas ça qui fait vendre d'une part, et parce qu'à force de perdre de l'argent dans le processus de vente, de certification et d'accompagnement, il faut bien faire des économies quelque part, souvent sur le produit qui n'est plus en réalité central dans la relation avec ce client. On tentera de vous rassurer en vous disant que non, c'est important, mais en réalité, le produit à ce moment-là est devenu un centre de coùt qu'il faut optimiser pour ne plus perdre de marge. Marge mangée par le cabinet de conseil qui vous a aidé à déterminer la stratégie de déploiement et le prix à fixer...

Mais même quand vous "améliorez" votre produit pour ce client, vous n'allez cesser de le dégrader pour tous les autres que vous pensiez attirer ensuite en mettant en avant cette prise sur votre belle landing. Parce qu'encore fois, vous allez imposer sa complexité à toutes les autres boites qui auraient pu être intéressés par vos services.

Je noircis le tableau évidemment. Et il y a des boites qui se sont spécialisées JOUR 1 sur les grands groupes, qui ont taillé leur offre commerciale en prenant en compte tous les couts associés. Les déploiements sont chiffrés à 100k, les contrats imposent un usage minimal, tout a été cadré dès le début parce que la stratégie a toujours été de s'étendre exclusivement ici.

Mais pour toutes les boites qui envisagent "juste" de faire un GrosB pour avoir une marque de validation, mais qui visent en réalité tout le marché TPE/PME et qui cherchent du volume. C'est rarement un bon plan.

Les alternatives

Au début je disais : "ce mal (français ?)". Pourquoi je dis que c'est un grand mal français ? En réalité c'est sans doute un effet loupe et je constaterai certainement la même chose dans tous les pays. Mais tous les ans, je vois des boites qui meurent après des trimestres d'attente derrière ce fameux contrat avec un grand groupe (hier encore, je discutais avec une personne qui m'a raconté la même histoire). Donc je me dis qu'il y a quand même un truc un peu différent chez nous. On aime bien être différent.

Partiellement, j'ai l'impression que c'est lié à notre taille de marché SMB (TPE/PME) qui est moins important qu'en Allemagne (le mittelstand allemand semble plus important). On passe plus vite de la TPE aux grands groupes.
Évidemment, ensuite, en termes de crédibilité, c'est plus facile de vendre un produit une fois qu'on a le logo d'un grand groupe que plein de logos de boites inconnus.

Ce qui est sûr c'est que culturellement, il y a le CAC 40 et le reste. Le CAC 40 c'est quasiment les mêmes boites depuis 30 ou 40 ans. A l'inverse vous regardez le S&P 500, en 1990 c'était Exxon, GE, Philip Morris, IBM. Ils ont tous laissé leur place à Apple, Nvidia, Amazon, Google.

En France, les grands groupes du CAC sont structurellement stables et dominants, ce qui les rend d'autant plus attractifs comme clients pour les startups. Ils ont les budgets, la longévité, la légitimité. Mais ces mêmes grands groupes ne sont pas des tremplins vers un marché global — ce sont des marchés fermés sur eux-mêmes.

Et à l'inverse le marché TPE/PME peut fonctionner. Si je regarde Pennylane, qonto, indy, payfit, spendesk, livestorm, c'est justement en visant ce marché qu'elles ont réussi à aller loin.

A l'inverse, je me pose de vraies questions sur la stratégie d'un Mistral qui semble se positionner que sur les grands groupes (déploiement on premise, partenariat azure etc...) et qui semble délaisser le marché de masse. J'espère que ce ne sera pas le futur DailyMotion, qui a privilégié les grands médias et opérateurs télécom en passant à côté de l'opportunité de devenir la plateforme média B2C que Youtube a su devenir.

Vous aurez compris, si vous créez une boite aujourd'hui, j'aurais tendance à vous déconseiller de voir le "B2B" comme un seul et grand terrain de jeu. J'aurais tendance à vous dire d'éviter le B2BigB qui est bien souvent délétère pour les startups et finit souvent par mener à l'impasse.

Ça reste possible, mais il faut s'armer pour. Et si c'est votre choix, je ne dirai qu'une chose. Bon courage :)

Viser les grands groupes (et le service public) c'est évidemment l'accès à des marchés plus importants. Mais j'aurais tendance à conseiller d'aborder cette étape plus tard, quand la boite est déjà solide.

Quand DJI (les drones chinois) ont attaqué le marché pro, ils avaient déjà une énorme emprise sur un marché B2C. Ils sont venus avec une expertise et un savoir faire qui leur permettait d'être souverain sur leurs décisions.

Maintenant si jamais vous avez quand même cette tentation, la recette pour avoir une chance, c'est avant tout une question de séniorité des dirigeants : faut savoir dire non de façon ferme, faut arrêter de courir tous les lièvres dès qu'on voit passer un soit-disant "low hanging fruit", l'expression qui a remplacé pour moi le mot "quick win" dans mes expressions les plus détestées.
Ça n'existe pas le gain avec peu d'effort. Tout a un cout, même quand il est caché.
Et il faut avoir une bonne base financière et réputationelle pour imposer ces conditions, d'où le conseil d'avoir déjà une bonne base sur les autres segments. C'est plus facile de dire non quand un client représente 2% que quand il représente 20%.

Une stratégie que j'ai vue fonctionner plusieurs fois, c'est de créer un logiciel avec une super UX, d'être adopté par les équipes, puis ensuite d'aller voir les départements achats des boites en question pour leur mettre sous le nez les chiffres d'usages chez eux : "vous avez vu, vous avez déjà 300 personnes qui l'utilisent, ça vous dit pas de faire un contrat cadre et de mieux comprendre l'usage chez vous ?"

Là pour le coup, c'est intéressant parce que vous avez créé produit dont l'adoption s'est faite par les équipes, vous n'avez pas modifié votre roadmap et vous êtes en position de force avec les achats pour améliorer votre présence sans subir de pression sur le reste. Bref, faites un bon produit, trackez l'usage, attendez d'avoir une empreinte suffisante, et ensuite, allez négocier.

Anthropic (Claude code) en visant d'abord les développeurs individuels (indie hacker, side project) et les petites équipes a été poussé à constamment améliorer son produit qui est devenu numéro 1 dans sa catégorie (à l'heure où j'écris, ce passage pourrait mal vieillir :)). Aujourd'hui, ils vendent des licenses entreprises.

Les bonnes boîtes sont capables de faire du volume puis de remonter la chaîne, petites boites puis grandes boîtes. J'ai rarement (jamais ?) vu l'inverse. Quand tu fais du grand groupe, tu ne sais pas revenir sur le reste des segments.